Hier wird das Thema Partnermanagement im Vertrieb im Unternehmen behandelt.

Es wird gezeigt wie Partnermanagement richtig entlang der Wertkette im Unternehmen aufgebaut werden sollte, um den Vertrieb erfolgreicher zu machen.

a) Zum einen wird Partnermanagement im Vertrieb behandelt.

b) Zum anderen wird die vertriebsorientierte Gestaltung der Wertkette des Unternehmens und die Wechselwirkungen mit dem Partner thematisiert.

 

05.02.18

Teil 2:

Vertikale und horizontale Vertriebspartnerselektion

 

1. indirekter Vertrieb: die “vertikale Vertriebspartnerselektion”

Partnering benötigt vertriebliche Ziele: Eine aus den strategischen Zielen entwickelte Vertriebsvision kann z.B. sein, dass die Vertriebs- und Handelspartner durch eine gemeinsamen Wertschöpfung erfolgreich sind (vgl. Kühnapfel, 2014, S. 7).

Bei Unternehmen die ihre Produkte viel über den indirekten Kanal vertreiben ist der Partnervertrieb demnach stärker ausgeprägt (vgl. Klimke, 2008, 23 f.). Im Zusammenhang mit Mehrkanalvertrieb unterscheidet man zwischen indirektem – in dem Fall durch den Partnervertrieb – und direktem Vertrieb (siehe Abbildung 1).

Direkter Vertrieb erfolgt mit einer herstellereigenen Vertriebsorganisation, in der Mitarbeiter geschult sind und die Beratung übernehmen. Der indirekte Vertrieb wird durch externe Vertriebspartner (z.B. durch den Partner) durchgeführt (vgl. Brauer, 2009, S. 395).

Im indirekten Vertrieb definiert man die vertikale Vertriebspartnerselektion anhand der Anzahl der Vertriebsstufen zwischen Hersteller, Absatzmittler (nämlich dem Partner) sowie dem Endkunden (vgl. Der Wirtschaftsingenieur, 2009, Direktvertrieb vs. Indirekter Vertrieb in Akquisitionspolitik).

Man spricht beim Vertrieb durch Absatzmittler von einstufigem- bis mehrstufigem Vertrieb mit allen Vor- und Nachteilen die mit der Zahl der Stufen steigen: Nachteil des indirekten Vertriebs ist z.B. die fehlende Akzeptanz des Partners als Problemlöser durch den Endkunden.

Der Kunde sieht eher den Mitarbeiter des Herstellers als kompetenten Ansprechpartner wenn es Servicefragen gibt (vgl. Lippold, 2013, S. 228).

Vorteile mit anderen Unternehmen vertrieblich zu kooperieren sind das Nutzen von Synergien sowie Preis- und Größenvorteile. Außerdem muss z.B. weniger Aufbauarbeit betrieben werden und es kann auf vorhandene feste Kundenstämme des Partners zugegriffen werden (vgl. Nagl, 2009, S. 56).

Die eigene Vertriebsarbeit kann hohe Fixkosten mit meist geringen Umsätzen erzeugen bei langer Vorlaufzeit. Mit Partnern lässt sich die Zeit bis zum Erfolg des Markteintritts verkürzen und dessen Kosten reduzieren, da die Partner im betreffenden Markt etabliert sein sollten und über Zugang zur Zielgruppe verfügen (vgl. Hoppen, 1999, S. 181).

 

Vertikale Vertriebspartnerselektion

 

Abbildung 1: Partnering mittels indirektem Vertrieb (Quelle: eigene Darstellung nach „Der Wirtschaftsingenieur“, 2009, Direktvertrieb vs. Indirekter Vertrieb in Akquisitionspolitik)

 

2. Intensität der Partnerschaft: die “horizontale Vertriebspartnerselektion”

Die horizontale Vertriebspartnerselektion dagegen zeigt die Art und Intensität der Partnerschaft im Vertrieb. Es wird zwischen intensiver, selektiver und exklusiver Partnerselektion unterschieden (siehe Abbildung 2).

 

a)

Bei der intensiven Selektion geht es darum möglichst viele Partner zu finden mit dem Ziel einer hohen Distributionsfähigkeit und einer Allgegenwärtigkeit (ubiquitär) für eine lückenlose Verbreitung. Ziel des Herstellers ist die Marktverdrängung anderer kostengünstiger Produkte. Der Kooperationsgrad ist gering und der logistische Aufwand ist hoch (vgl. Der Wirtschaftsingenieur, 2009, Horizontale Vertriebspartnerselektion in Akquisitions- politik).

b)

Bei der selektiven Partnerselektion wird auf hohe Qualität bei der Auswahl der Partner gesetzt. Dementsprechend hoch ist die Bindung zwischen Hersteller und Absatzmittler. Imagepflege und gegenseitige Unterstützung bei Serviceannahmen beruhen auf Gegenseitigkeit (vgl. Der Wirtschaftsingenieur, 2009, Horizontale Vertriebspartnerselektion in Akquisitionspolitik).

c)

Der exklusive Vertrieb ist sehr selten durch die extrem hohen Auswahlkriterien an den Partner und daher für den Massenmarkt unüblich. Die Quasi-Monopolstellung des Händlers bedeutet auch eine sehr hohe Abhängigkeit vom Hersteller und von der Nachfrage (vgl. Der Wirtschaftsingenieur, 2009, Horizontale Vertriebspartner- selektion in Akquisitionspolitik).

Horizontale Vertriebspartnerselektion

Abbildung 2: Horizontale Partnerselektion (Quelle: eigene Darstellung nach „Der Wirtschaftsingenieur“, 2009, Direktvertrieb vs. Indirekter Vertrieb in Akquisitionspolitik)

05.01.18

Teil 1:

Was bedeutet Partnering im Vertrieb? 

 

1. Die 7 wichtigesten Gründe für Partnering

 

Partnermanagement ist heute in vielen Unternehmen ein eigenständiger Bereich: Partnerschaften werden als Kooperationen, strategische Allianzen, Franchise, Jointventures oder Netzwerke bezeichnet.

Es gibt diverse Spielarten von Kooperationen wie zwischen großen Konzernen wie Sony und Amazon aber auch zwischen Riesen und Zwergen.

Die Gründe und Motive eine Partnerschaft einzugehen werden durch sieben entscheidende Entwicklungen begünstigt:

Odenthal et al. (2002, S.11) schreibt:

1. Wertschöpfungsketten im Umbruch
2. Partnerschaften von Unternehmen der Old Economy und der New Economy
3. “Know How”-Transport
4. Scheitern von Firmenübernahmen
5. Beschränkte Wachstumsmöglichkeiten am Markt
6. Wettbewerb zwischen Netzwerken
7. Aussicht auf finanziellen Erfolg durch Netzwerke.

Trotzdem wird Partnermanagement heute noch kritisch beäugt. Im Gegensatz dazu wird dem Partnermanagement in Zukunft eine wachsende Bedeutung zugerechnet (vgl. Odenthal et al., 2002, S. 163).

 

2. Differenzieren oder Kostenführerschaft

Kooperationen haben eine hohe Bedeutung für Unternehmen. Dabei zielen Netzwerke auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen ab. Bei Kooperationen verknüpfen rechtlich unabhängige Unternehmen geschäftsfelderspezifische Aktivitäten miteinander, um Stärken auszubauen und Schwächen auszugleichen (vgl. Zentes et al., 2003, S. 5).

Partnerschaften wie z.B. Netzwerke eignen sich für Differenzierungsstrategien oder für Kostenführerschaft. Gerade beim Wettbewerbsfaktor Zeit bieten Partnerschaften in Netzwerken durch Skalen-, Lern- und Verbundeffekte Wettbewerbsvorteile (vgl. Petry, 2006, S. 255).

Dabei können Synergieeffekte bei:

– Humankapital

– Finanzkapital

– Informationen

sowie Realgüter wie

– betriebliche Anlagen

– Roh-, Betriebs- und Hilfsstoffe

genutzt werden (vgl. Foltyn, 2004, S. 5).

Gründe für die Auswahl des entsprechenden Partners sind also die Wettbewerbsvorteile, die solch eine Kooperation mit sich bringen würde. Man nennt diese Faktoren unternehmensinterne und unternehmens-externe Einflussfaktoren für Kooperationsentscheidung (vgl. Ruhstorfer, 2010, S. 21 f.).

 

3. Partnering an der Wertkette orientieren

Der Zusammenhang zwischen Partnermanagement und der Wertschöpfungskette ist eine wichtige Motivation eine Partnerschaft einzugehen. Die Bedeutung der Wertkette und der Wertschöpfungslogik muss für erfolgreiches Partnering im Auge behalten werden (vgl. Odenthal et al., 2002, S. 160 f.).

– Die Gestaltung der Wertkette eines jeden Unternehmens unterscheidet sich etwas von der des Mitbewerbers und ist auf das Wettbewerbsfeld optimiert.

– Aufeinander abgestimmte Wertketten können deshalb zu Wettbewerbsvorteilen führen.

– Unternehmen können Koalitionen – also Partnerschaften – bilden, wodurch der Wirkungsgrad der eigenen Wertkette erhöht werden kann (vgl. Porter, 2014, S. 63).

Integriertes Partnering ist im Zusammenhang mit der Strategie des Vertriebs und damit auch des gesamten Unternehmens im Bezug auf die Wertschöpfungskette so zu verstehen wie „Integrated Industry“ (vgl. Hilger, 2016, Integrated Industry).

Die Wertschöpfung im Partnering ist als ganzheitlicher Ansatz zu sehen, der alle Bereiche des Unternehmens betrifft.